BOEING

Rezumat:
Boeing a folosit Six Thinking Hats ca sa stearga liniile partizane din sindicat si din management si sa analizeze cu atentie o provocare pentru ca sa ajunga la o solutie.

Provocarea:
Sa faca mai multe locuri de munca usoare disponibile angajatilor la intoarcerea din concediu de invaliditate.
Sa se asigure ca sindicatul aproba schimbarile.

Metoda:
Au folosit Six Thinking Hats pentru dezvoltarea unui pachet de stimulente pentru pensionare anticipa.
S-au bazat pe sinergia creata de Six Thinking Hats ca sa ceara un Memorandum de Intelegere din partea sindicatului.

Rezultat:
258 angajati beneficiaza de pensionare anticipata
Sindicatul accepta Memorandumul de Intelegere

Povestea:
Boeing este cel mai mare producator de avioane comerciale din lume, iar avioanele Boeing sustin 85% din zborurile comerciale din lume. Deci atunci cand Boeing Toronto, Ltd. s-a confruntat cu o provocare cu angajatii la sfarsitul anilor 1990, compania a avut nevoie sa o rezolve cat mai rapid si mai eficient.

Problema ii implica pe acei angajati care se intorcea la munca dupa concediu de invaliditate. Din cauza limitarilor fizice, acesti oameni aveau nevoie de locuri de munca usoare care sa nu ii suprasolicite. De exemplu, unii angajati puteau sa ridice doar o anumite greutate sau puteau sa stea in picioare doar pentru o perioada limitata de timp.

Problema era ca dreptul la locuri de munca usoare era strict reglementata de regulile sindicatului. Conform acordurilor sindicale, aceste locuri de munca erau date in functie de vechime, iar mare angajatii care se intorceau din concediul de invaliditate nu aveau vechimea necesara dobandirii acelor pozitii.

Pentru a rezolva problema, unii angajati au fost concediati. In mediul de sindicat, angajatii mai tineri erau mai degraba dati afara in vreme ce angajatii in varsta erau protejati. Prin urmare, locurile de munca usoare au ajuns sa aiba cerere tot mai mare datorita mediei de varsta a angajatilor ramasi. Comitetul de Munca a fost chemat pentru a rezolva aceasta situatie dificila. Comitetul, format atat din membrii ai sindicatului cat si de manageri, a venit cu o lista de 24 de solutii posibile. Desi acesta a fost un start bun, nu au stiut cum sa faca mai departe. Anumite sugestii erau favorizare in functie de sursa lor, sindicatul sau managementul. Pentru a decide care idee sa se pune in aplicare, liniile de partizani trebuiau sterse in scopul unei solutii win-win. 

Pentru a depasi impasul, presedintele Steve Fisher a incurajat Comitetul sa implementeze Six Thinking Hats. Steve a rugat-o pe Dianne White, Manager de Educatie si Training, sa faciliteze o sesiune Six Thinking Hats care sa analizeze temeinic cele mai bune idei. Dar nu erau doar cateva idei de analizat; erau. Dianne a decis ca intai ar trebui sa prioritizeze cele 24 de idei, asa ca s-a sustinut o votare. Fiecare membru a identificat patru idei preferate pentru a explora mai departe, iar cele mai votate idei au fost evaluate folosind toate cele sase palarii. Aceasta solutie a rupt tensiunea intre sindicat si management pentru ca fiecare a avut un cuvant egal in decizia finala. Aceasta a de-politizat mediul si a facut posibila evaluarea ideilor dupa meritul lor.

Una dintre primele propuneri implica un pachet de stimulente pentru pensionare anticipata. Daca membrii sindicali cu vechime puteau fi convinsi sa se pensioneze mai devreme, locuri de munca usoare ar fi fost in mod natural eliberate fara probleme sau resentimente. Dupa analiza ideii folosind Six Thinking Hats, comitetul a decis sa o implementeze. Au numit-o Programul de Iesire Voluntara si raspunsul la acesta a fost uluitor. Mai mult de 250 de oameni au beneficiat de program.

Cu toate acestea, aceasta solutie nu rezolva complet problema. Chiar daca mai multe locuri de munca usoare erau acum disponibile, aceste locuri de munca erau in continuare acordate in functie de vechime. Comitetul a facut o miscare curajoasa si a intrebat sindicatul pentru un Memorandum de Intelegere. Acesta ar permite ca drepturile de vechime sa fie anulate astfel incat locurile de munca usoare sa fie disponibile pentru cei care aveau cea mai mare nevoie de ele.

Memorandumul de Intelegere a fost o reusita mare pentru comitet deoarece schimbarile in normele de vechimbe se faceau de obicei in urma negocierilor formale. Acesta a fost un pas semnificativ dinspre o metoda conventionala catre o abordare mai plina de compasiune. A avut loc, in parte, ca rezultat a sinergiei create de Six Thinking Hats. Participantii au reusit intr-un final sa lase la o parte propriile intentii astfel ca toata lumea sa colaboreze la un rezultat pozitiv.

din Barbara Stennes - “Innovation: Case by Case, how the de Bono Thinking Systems Have Transformed Companies Across the Globe” .